Die Frage klingt einfacher als sie ist. Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Aber es gibt einen klaren ersten Schritt – und der wird häufig übersprungen.

Fang dort an, wo es wirklich wehtut

Es lohnt sich, Prozesse zu automatisieren, die einen echten, akuten operativen Schmerz wegnehmen. Also dort, wo Mitarbeitende am Ende sagen: gut, dass das jetzt anders gelöst ist. Da hatte ich keinen Nerv mehr zu. Das hat mich immer Zeit gekostet.

Das können Prozesse sein, bei denen es regelmäßig zu Verzögerungen kommt. Wo ein Kunde unzufrieden ist, weil irgendetwas nicht schnell genug passiert ist. Wo man am Ende mehr Arbeit hat, weil man das Problem vorne nicht gelöst hat. Eine Supportanfrage, die zu lange liegen bleibt. Eine Rechnung, die nicht rechtzeitig bezahlt wird — und dann kommen Mahnungen, und man beschäftigt sich mit der Mahnungsbearbeitung statt mit dem eigentlichen Geschäft.

Dieser Aspekt — dass Automation wirklich einen Schmerz bei den Mitarbeitenden wegnimmt — ist aus zwei Gründen entscheidend.

Erstens: Nur dann hat es eine Chance auf Akzeptanz. Wer immer nur den großen rechnerischen Use Case sucht, den vermeintlich hohen Sparbetrag, der verpasst, wo die operativen Nöte wirklich liegen. Und ohne Akzeptanz kommt man nicht weit.

Zweitens: Eine Automation ist kein Projekt, das man einmal hinstellt und dann fertig ist. Sie muss immer wieder angepasst werden. Kleine Modifikationen, immer mal wieder. Und diese Anpassungen macht man nicht, indem man jedes Mal einen externen Berater holt. Das macht man, indem die eigenen Mitarbeitenden in der Lage sind, selbst Hand anzulegen.

Mittlerweile sind Low-Code- und No-Code-Plattformen so zugänglich, dass das keine große technische Hürde mehr ist. Mit wenigen Handgriffen lässt sich heute vieles umstellen und anpassen. Wenn man wirklich Entlastung schaffen will — und das dauerhaft — dann muss genau das möglich sein: dass jemand im Team den Prozess weiterentwickelt, ohne auf den nächsten Beratereinsatz warten zu müssen.

Akzeptanz entsteht nicht von allein

Wenn der operative Schmerz erst mal weg ist und das Team merkt, dass das Thema ihnen nützt, dann kann man in einem zweiten Schritt anfangen zu priorisieren. Welcher Use Case bringt der Organisation wirklich etwas? Wo steckt das größte Potenzial?

Nur dabei darf man eines nicht vergessen: die Sorge der Mitarbeitenden, dass ihr Arbeitsplatz möglicherweise gefährdet ist. Dass sich ihre Aufgaben so verändern, dass die Arbeit keine Freude mehr macht. Dass die Maschine zukünftig alles übernimmt.

Diese Angst ist überall da. Und sie ist in vielen Bereichen auch real.

Man kann von niemandem ernsthaft erwarten, dass er aktiv dabei hilft, seinen eigenen Job wegzurationalisieren. Das würden die Entscheider, die solche Projekte beauftragen, selbst auch nicht tun. Es ist ein menschliches Bedürfnis, den eigenen Platz abzusichern. Wir übertreiben das manchmal — es ist auch ein Grund, warum ganze Branchen dort stehen bleiben, wo sie sind. Aber wenn man Automation mit einem anderen Ziel und einem anderen Geist einführt, hat das durchaus große Chancen.

Ja, Arbeitsplätze werden sich verändern. Aufgabenprofile werden sich verändern. Ein Arbeitstag kann sich für jemanden ganz anders gestalten. Aber die Idee, das von außen vorzugeben — zu sagen, so und so muss es aussehen — halte ich für den falschen Weg. Wer sich beteiligen möchte, wer eine Idee hat, wer die Organisation voranbringen will, der weiß auch genau, wo die Probleme liegen. An diesen Problemen gilt es zu arbeiten.

Was KI nicht ersetzen darf

Die große Chance von KI und Automatisierung liegt darin, menschliche Fähigkeiten zu stärken — nicht sie zu ersetzen. Was der Kunde an uns schätzt. Was Kollegen an uns schätzen. Was Produkte wirklich gut macht. Das dürfen wir nicht durch blindes Automatisieren kaputtmachen.

Man ist schnell versucht zu sagen: gut, jetzt automatisieren wir die gesamte Kundenkommunikation. Kundenanfragen werden per KI beantwortet, alles läuft durch. Aber der Kunde merkt das. Er merkt, dass da niemand persönlich investiert ist. Und wo geht man als Kunde hin? Nicht dahin, wo sich jemand selbst optimiert hat. Sondern dahin, wo jemand wirklich auf einen eingegangen ist.

Manche Organisationen haben das ausprobiert — den gesamten Support auf KI umgestellt — und gemerkt, dass es nicht funktioniert. In diese Falle sollte man nicht tappen.

In Bewegung kommen — das ist das Entscheidende

Ich könnte jetzt eine Liste aufzählen: dieser Prozess lohnt sich, jener nicht. Aber das wäre zu pauschal. Man muss individuell hinschauen. Und vor allem muss man die Leute befragen.

Was macht operativen Schmerz? Wo ist Druck? Was macht Menschen unzufrieden? Was funktioniert einfach nie — und landet dann als Unzufriedenheit beim Kunden? Was eskaliert immer wieder, weil man es in der Vielzahl der Tätigkeiten nicht hinkriegt? Was ist so monoton und wiederholend, dass man sich ehrlich fragen muss, ob ein Mensch da wirklich den Mehrwert einbringt — oder ob das eine Maschine genauso gut kann?

Im menschlichen Kontakt bringt der Mensch den Mehrwert ein. Dort sollte er auch bleiben.

Der wichtigste Tipp ist deshalb nicht ein Use Case und keine Liste. Es ist eine Haltung: Nimm dein Team mit. Sorge dafür, dass Automation vom Team getragen, unterstützt und weiterentwickelt wird. Geh nicht mit dem Ziel rein, die Organisation einmal umzukrempeln — und dann bleibt es bei diesem einen Projekt. Bau lieber Brücken. Kleine, belastbare. Die das Arbeiten leichter machen, professioneller, weniger stressig.

Das ist es, worum es geht. In Bewegung kommen. Und in Bewegung bleiben.